Die jungen Generationen Y und Z erwarten ein Umdenken mit Blick auf Hierarchien, Verantwortlichkeiten und Organisation eines Unternehmens. Das Wissen hierüber ist für alle wichtig, die mit diesen Generationen arbeiten wollen. Diese vier Aspekte sind für moderne Führung unabdingbar.
Junge Mitarbeiter:innen ticken anders. Die Generationen Y und Z sind nicht nur untereinander sehr verschieden, sondern unterscheiden sich auch deutlich von den vorhergehenden Generationen.
Was zeichnet die Gen Y und Gen Z aus?
Gen Y, das sind die Jahrgänge nach 1980, die sogenannten „Millennials“, die zur Jahrtausendwende erwachsen wurden. So versteht sich die Gen Y als kritische Avantgarde, die anders leben, anders arbeiten und vor allem: anders sein will. Das hat soeben noch einmal die Studie “Truth about Gen Z” der Agentur McCann herausgearbeitet.
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Vertreter:innen der Gen Z sind nach 1995 geboren und kennen die Zeit ohne Smartphones und Tablets gar nicht mehr. Sie sehen sich als digitale Realisten, die nicht von der Veränderung angetrieben werden, sondern die Veränderung in der Gesellschaft verkörpern.
Selbstverständlich sind solche Typologien immer holzschnittartig und stimmen nicht in jeder Nuance. Aber Fakt ist: Wir haben es mit zwei jungen Generationen zu tun, die sich nicht herkömmlichen Werten, Gepflogenheiten und Einstellungen anpassen, sondern mit starkem Selbstbewusstsein ihre Einstellungen vertreten.
Das hat automatisch Auswirkungen auf die Führung und die Art, wie ein modernes Unternehmen aufgebaut werden soll, das auf Gen Y und Z setzt. Nicht in erster Linie als Konsument:innen, sondern gerade auch als Mitarbeiter:innen oder Geschäftspartner. Hier ist „Moderne Führung“ gefragt.
Welche Bedürfnisse haben Gen Y und Gen Z?
Das gilt besonders für ein Business wie das Influencer Marketing, das von jungen Leuten stark geprägt ist. Als ich Buzzbird im vergangenen Jahr neu aufgestellt habe, habe ich mich intensiv mit dieser Herausforderung auseinandergesetzt.
Herausgekommen sind vier Aspekte, die moderne Führung kennzeichnen. Und eines vorweg – ohne die führt kein Weg in die Zukunft.
Aber zunächst ein Blick auf Gen Y und Z, ihre Einstellungen und Bedürfnisse. Weil beide eben sehr verschieden sind, hilft es, ihre Einstellungen zu bestimmten Fragen gegenüberzustellen.
1. Selbstverwirklichung und selbstbestimmtes Arbeiten
Während die Gen Y sich autonom und selbstbestimmt verwirklichen möchte, sieht die Gen Z auch das große Ganze, die Gesellschaft und unseren Planeten, zu der sie – bei aller Selbstbestimmtheit – ihren Beitrag leisten möchte.
2. Work-Life-Cut
Ein sehr wichtiger Unterschied zwischen den beiden Generationen. Während die Gen Y versucht, Arbeit und Privatleben im Sinne einer Work-Life-Balance zu integrieren, zieht die Gen Z eine klare Trennlinie.
Sie arbeitet sicher effizient und gut, aber begrenzt auf festgelegte Arbeitsstunden. Danach und davor ist Freizeit – und die wird von der Arbeit getrennt. Work-Life-Separation statt Work-Life-Blending.
3. Bedürfnisse
Gen Y ist persönliche Entwicklung und Abwechslungsreichtum wichtig, strebt nach sinnstiftender Arbeit, in der das Individuum sich verwirklicht und gute Leistung bringt. Gen Z legt besonderen Wert auf Technologie und vor allem Digitalisierung.
Sie schreiben sich Gleichberechtigung und Toleranz auf die Kappe – und wir alle kennen sicher die Diskussionen gerade mit Vertreter:innen dieser Generation, die vehement für das Gendern in der Alltagssprache eintreten. Zwei Punkte die beiden sehr wichtig sind: Transparenz und Kommunikation.
Anders gesagt: Auf Gemauschel stehen sie gar nicht. Und sie mögen es nicht, mit Allgemeinplätzen, Floskeln und leerem Gerede abgespeist und hingehalten zu werden. „No bullshit“ gilt sowohl für die Gen Y als auch für die Gen Z.
4 Aspekte, ohne die moderne Führung nicht mehr funktioniert
Beide Generationen unter einen Hut zu bringen, ist für Arbeitgeber:innen nicht einfach. Aber wer auch immer Unternehmensführung wahrnimmt, wer diese Leistungsträger:innen von morgen überzeugen und gewinnen will, muss genau das versuchen.
Es gilt, Altes mit Neuem zusammenzuführen und gemeinschaftlich im Team nach Ansätzen zu suchen.
Vier Aspekte helfen dabei: Die treibenden Kräfte identifizieren, Mitarbeiter:innen befähigen, eine Kommunikations- und lösungsorientierte Kultur etablieren und nicht zuletzt leistungsbezogene Bezahlung.
1. Treibende Kräfte identifizieren
Dabei geht es vor allem darum, Stärken zu stärken und Schwächen zu schwächen. Das hört sich wie eine Binsenweisheit an. Ist es aber nicht. Und viele Führungskräfte scheitern genau daran.
Es geht hier um nicht mehr und nicht weniger als Hierarchie. Die wird nicht einfach über Bord geworfen. Hierarchie ist nötig. Aber sie wird anders verstanden. Nicht als Führungsanspruch aus einem Titel heraus, verbunden mit Eck-Büro, Sekretärin und Dienstwagen. Vielmehr als Struktur, die in Kompetenzen resultiert.
Führung besteht nicht aus Anweisung und Bewertung, sondern vermittelt Visionen und Lösungswege. Sie unterstützt Mitarbeiter:innen eigene Stärken zu entdecken, weiterzuentwickeln und einzusetzen. Eine Führungskraft ist Impulsgeber und Visionär, nicht Kontrolleur oder Richter.
Ihre Aufgabe ist es, das Beste aus den jeweiligen Mitarbeiter:innen herauszuholen. Eigenverantwortliches Arbeiten und damit die Identifikation mit der eigenen Tätigkeit entstehen nur, wenn Menschen sich selbst einbringen und auch verwirklichen.
Und das basiert auf Vertrauen, Respekt und Spaß in der gemeinsamen Arbeit.
2. Mitarbeitende befähigen
Aus dem gerade Beschriebenen resultiert auch dieser zweite wichtige Aspekt moderner Führung: Befähigung – oder auf „Neudeutsch“: Empowerment. Wieder so ein Buzzword. Aber ein wichtiges.
Denn damit ist gemeint, dass Verantwortliche in Unternehmen die nötige Flexibilität und eine Kultur des Vertrauens aufbauen, damit Menschen eigenverantwortlich arbeiten können – und wollen.
Das setzt zum Beispiel ein Wissensmanagement voraus, das Wissen nach Innen abrufbar macht und damit die Selbstbildung der Mitarbeitenden stärkt. Dafür sind Knowledge-Sharing-Formate wichtig, wie regelmäßige interne Events, in denen Mitarbeiter:innen zu neuen Trends und Entwicklungen informiert werden oder ihr Basiswissen auffrischen können.
Die Grundidee besteht darin, dass Mitarbeiter:innen Vorträge halten und ihre Kolleg:innen schlau machen. Und nicht zuletzt: Es braucht klare Verantwortungsbereiche – für jede Einzelne und jeden Einzelnen, aber auch für die Teams.
3. Fehlerkultur
Und damit sind wir beim nächsten Punkt – sozusagen die Achillesferse in vielen deutschen Unternehmen. Bislang gilt nämlich oft: Wer Fehler macht, wird – nun vielleicht nicht mehr geköpft, aber doch angeprangert und kritisiert.
- Der Effekt: Keiner übernimmt Verantwortung und bleibt lieber in der Deckung.
- Die Konsequenz: Nichts geht vorwärts. Eine neue Verantwortungs-Struktur setzt voraus, dass im Unternehmen und in Teams lösungsorientiert gearbeitet wird. Geht etwas schief, suchen alle zusammen konstruktiv nach einem Weg.
Für moderne Führung besteht vielleicht die wichtigste Aufgabe darin, eine solche positive Fehlerkultur aufzubauen, damit die Angst vor Verantwortung nicht zum Hemmschuh für Innovationen und gute Lösungen wird.
Ein Beispiel in diesem Kontext: Fuck-up-Veranstaltungen. Ob als Lunch oder als After Work Meeting: Es geht dabei darum, Projekte, die als nicht erfolgreich bewertet werden, in der Retrospektive zu analysieren, um so nachträglich aus den gemachten Fehlern zu lernen und Vorgehensweisen künftig zu optimieren.
Ganz nebenbei etabliert sich dabei auch ein offener und konstruktiver Umgang mit Fehlern.
4. Leistungsbezogene Bezahlung
Das hört sich für viele nach Akkordarbeit an – und schreckt ab. Aber genau so ist es nicht gemeint. Wenn Rollen in Teams und im Unternehmen keine Strukturen zementieren, sondern – auch projektbezogen – Verantwortung definieren, um die Orientierung zu erleichtern, müssen neue Anhaltspunkte für die Bezahlung gefunden werden.
Das bedeutet: Die Höhe eines Gehalts ist nicht mit dem Titel im Unternehmen verknüpft, sondern mit dem Leistungsbeitrag im Team. Moderne Führung bedeutet hier, auch proaktiv Gehaltserhöhungen anzubieten. Wird das auch offen im Unternehmen kommuniziert, fördert es die Motivation, sich einzubringen.
Es vermittelt Transparenz und Wertschätzung – eine andere Art von Kommunikation. Das setzt eine entsprechende Feedback-Kultur voraus. Jährliche Zielgespräche reichen nicht. Vielmehr sind regelmäßige Feedback-Gespräche wichtig, damit Mitarbeitende wissen, wo sie stehen – und wie sie sich verbessern können.
Kleiner Nebeneffekt: So ließe sich auch der so genannte Gender Gap, die Ungleichheit in der Bezahlung von Frauen und Männern, abräumen, ohne dass der Gesetzgeber aktiv werden müsste.
Wir müssen uns also von Bewertungsmaßstäben verabschieden, die die Qualität von Arbeit mit der Quantität verknüpfen, und die Verantwortung und Bezahlung fest an Titel und die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit binden. Das war die Welt der 60er-Jahre des letzten Jahrhunderts.
Fazit
Moderne Führung schafft die Flexibilität, die es dem Individuum erlaubt, den eigenen Weg zu finden. Im Beispiel gesprochen: Wenn eine Mitarbeiterin ihre Leistung in vier Tagen bringen möchte, um einen freien Tag in der Arbeitswoche zu haben – was spricht dagegen?
Wenn ein junger Kollege sein Team und damit ein Projekt maßgeblich vorantreibt, weil er sich als geschickter Projekt-Manager erweist – warum soll er nicht genau dafür auch belohnt werden, und zwar direkt?
Wenn junge Familien auch nach Corona lieber von zuhause arbeiten, um mehr Zeit mit ihren Kindern zu verbringen – wo ist das Problem?
Das wichtigste Kapital für ein Unternehmen sind zufriedene und glückliche Mitarbeiter:innen, die intrinsisch motiviert sind und qualitativ hochwertige Arbeit leisten – und genau das muss moderne Führung im Blick haben und fördern.
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