Smart Sourcing

Mehrzweckbeutel macht einen guten Vorschlag für das Unwort des Jahres 2005: „Smart Sourcing“, Josef Ackermann, Chefe der Deutschen Bank

Wie Smart Sourcing wirklich aussieht, kann man anhand der langfristigen Mitarbeiterzahlen erkennen. Freundlicherweise hat die Historische Gesellschaft der Deutschen Bank eine Grafik, wo es schön raufgeht. Interessant ist, daß angeblich die Zahlen bis 2003 gehen, aber man die Kürvchen nur schön brav bis oben hin gezeichnet hat. Den Knick nach 2000 haben sie allerdings vergessen. Wozu die falsche Scham? Ich habe mir erlaubt, die Lücke bis 2003 etwas aufzufüllen, damit die visuelle Wirkung auch rüberkommt :-))

Zu erkennen ist eine Spitze um 1999/2000, die durch die Fusion mit der Bankers Trust herrührt. Danach – mit den Spitzenleuten Breuer und Ackermann – ging das Sourcing los. Von fast 100.000 runter auf bald 60.000 Mitarbeiter. Der Switch im Inland war härter, da um das Jahr 2000 die Mehrheit der Mitarbeiter im Inland tätig war (an die 50.000, im Ausland ca. 48.000). Breuer nannte es „Mitarbeiter dem Arbeitsmarkt zuführen“, der Schweizer lässt es anders nennen. Das Resultat ist das Gleiche. Anfang 2005 sind nunmehr nur noch 27.000 Mitarbeiter im Inland beschäftigt. Und im Ausland ca. 38.000 Mitarbeiter. Es werden aber weitere 6.400 rasiert, schreibt die FAZ. Dann hat die Bank gerade einmal innerhalb von 5 Jahren ihre Belegschaft um die Hälfte gesmartsourced. Der inländische Bodycount beträgt damit ca. 25.000 Mitarbeiter und der ausländische Bodycount ca. 15.000 Mitarbeiter, gezählt seit 1999.

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Das könnte man symbolisch auch so ausdrücken:
zu

Laut FAZ liegt es an der Bankenkrise. Natürlich ist es eine Personalkrise. Warum spricht eigentlich keiner von einer Managementkrise? Ein Beispiel: Wer sourced smart einen Bereich aus (DB24) und sourced ihn dann smart wieder ein? Man muss nicht immer dem Markt hinterherrennen. Wie wäre es, wenn man einen solchen Koloss auch so steuert, es ist nämlich kein wendiger Golf GTI. Vor lauter Banking vergisst sich das schnell. Ich bewundere Firmen wie Exxon, GE und weitere erfolgreiche Konzerne, die Eines beherrschen: Langfristig denken, langfristig lenken und konsequent umsetzen.

Update: Ich wurde gefragt, ob ich das an Beispielen weiter konkretisieren kann. Nein, kann ich nicht, da ich dort gearbeitet hatte und ich gehe davon aus, dass ich nix Konkretes ausplaudern darf, ohne dass meine Cohones abgesägt werden. Die Rechtsabteilung der DB ist dafür zu gut und die Vernetzung der DtBk ist in der deutschen Wirtschaft immer noch nicht zu verachten. Nur soweit: Wenn ein Kunde sich beschwert, dass er in einem Zeitraum von nur wenigen Jahren insgesamt über 80 verchiedene Ansprechpartner vorgesetzt bekommen hatte, spricht das Bände. Man muss eine solche Firma immer wieder an die Marktgegebenheiten anpassen, dann aber auch daran festhalten, wenn man von der Strategie überzeugt ist. Und nicht jedes Jahr aufs Neue wieder den Konzern umkrempeln. Wie soll denn eine Massnahme greifen, bevor sie überhaupt erst richtig implementiert worden ist? So hat man ein Crescendo an Massnahmenpaketen und Strategiewechseln, die sich immer mehr beissen, den Kunden verärgern. Nicht umsonst ist die Bank bei der Beliebtheit als Arbeitgeber in den 90er Jahren – als die ersten Änderungen angestossen wurden – im Ranking ganz dramatisch aus den Top Ten in Regionen abgerutscht, wo man eigentlich Klitschen erwarten würde. Ohne gute Mitarbeiter ist eine Firma mE nix wert und wird je nach Masse über kurz oder lang vom Markt verschwinden. Ackermann ist doch längst auf Bräutigamschau, nämlich den ehemals weltweiten Bankenprimus zu verscherbeln. Sobald sich der passende Ehepartner findet, werde ich damit leider Recht behalten und das Brand Deutsche Bank wird nur noch in Wirtschaftsgeschichtsbüchern auftauchen. Schade, denn das Potenzial wurde aufgrund des Managements in den 90ern kontinuierlich zerstört.