Zusammenarbeit hat das Ziel, Werte zu schaffen oder zu erhalten. Doch es gibt unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit. Der heutige Beitrag von Ralf Hasford und Carsten Lexa befasst sich deshalb mit den Besonderheiten der zweiten „Stufe“ der Zusammenarbeit: der Kollaboration.
Bei der Kooperation steht die gemeinsame kompetenzbezogene Entwicklung im Mittelpunkt, insbesondere die gemeinsame Nutzung von Kompetenzen zur Entwicklung, Produktion oder Projektrealisierung. Dabei führt der Initiator einer Kollaboration die Zusammenarbeit und wird das Ergebnis in den allermeisten Fällen für sich beanspruchen. Die Anbahnung ist im Verhältnis zur Kooperation oder Teamarbeit deutlich leichter und schneller zu vollziehen.
Die typische Kollaboration
Charakteristisch für die Kollaboration ist die gemeinsame Nutzung von Kompetenzen zur Entwicklung, Produktion oder Projektrealisierung. Der Kern ist die gemeinsame, lösungsorientierte Entwicklung und Umsetzung einer Arbeitsaufgabe unter Einbeziehung von Anderen, die außerhalb der eigenen Zeit- und Ressourcenplanung arbeiten.
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Dabei agieren die einbezogenen Personen außerhalb des eigenen sozialen, fachlichen und personellen Verantwortungsbereichs des Initiators der Aufgabe. Auch wenn bei Kooperation und Teamarbeit diese kollaborativen Formen weiterhin auftauchen, so werden sie dort durch weitere tiefergehende Eigenschaften deutlich überschattet.
Dialog als Basis
Im Gegensatz zum Marktplatz als Form der Zusammenarbeit, wird bei der Kollaboration die Umsetzung nicht als Auftrag vergeben. Auch werden nicht erst rechtlich verbindlichen Vereinbarung von gemeinsamen Werten, Zielen und Pflichten notwendig wie bei der Kooperation.
Vielmehr dreht es sich um die Kompetenz, das Vermögen und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Kollaboration ermöglicht es, mangelnde Fachkompetenz eines Teams zeitweise durch eine kollaborative Zusammenarbeit auszugleichen oder die Zeit einer Nachbesetzung zu überbrücken.
Gerade die verteilte Erbringung hochkomplexer Arbeiten kann so sehr gut gelingen. Um dauerhaft Kernkompetenzen für ein Unternehmen zu binden, ist diese Form jedoch nur bedingt bis gar nicht geeignet.
Klare Aufgabenstellung und Ressourcenzuweisung
Um Kollaboration erfolgreich umzusetzen, sind Klarheit in der Aufgabenstellung sowie beim Austausch von Informationen und Daten entscheidend. Eine digitale Plattform bildet dabei den „Dreh- und Angelpunkt“ der Kommunikation sowie des Datenaustauschs und ist Trägerin aller Informationen, Abstimmungen und letztendlich auch aller Dokumente. Alle anderen Informationsquellen und Ablageorte sollten aus dem Arbeitsalltag verschwinden, um Verwirrung zu vermeiden.
Zusammenarbeit:Wofür eignet sich die Kollaboration?
| Einmaligen oder kurzfristigen Bedarf decken | + |
| Bereitstellen von Standard-Material / -Leistungen / -Teilprodukte | – |
| Fertigung Teile / Umsetzung Teilprojekte | + |
| Gemeinsame Entwicklung Projekt / Produkt / Komponente | + |
| Gemeinsame Entwicklung Idee / Teil / Teilprojekt | + |
| Sicherung / Weiterentwicklung Ideeller Werte bzw. monetärer Werte | – |
| Skalierung – Übergroßer Auftrag / neuer Markt (Auftragsfertigung) | – |
| Dauerhafte Produktion / Leistung (Prozesse) | – |
| Leitungsfunktion / Unternehmen entwickeln | – |
Grundeinstellung bei externen und internen Beteiligten
Eine so stark auf Gemeinsamkeit und Abgabe der Ergebnisse ausgerichtete Form der Zusammenarbeit, verlangt auch die richtige Einstellung. Zielbewusstsein, Offenheit, Vertrauen und Loyalität aller an der Erfüllung des Auftrags Beteiligten sind eine Voraussetzung. Es geht nicht mehr nur darum, einen Auftrag zu platzieren oder eine Leistung abzurufen.
Die gemeinsame, lösungsorientierte Entwicklung bis zur Umsetzung zur Zielerreichung bedeutet das Offenlegen der Ziele beim Initiator und das Einbringen eines hochspezialisierten Wissens beziehungsweise Fertigkeiten beim Auftragnehmer.Kollaboration kann nicht nur zwischen einzelnen Personen oder Unternehmen stattfinden, sondern auch zwischen Teams der gleichen Organisation.
Bei der kollaborativen Zusammenarbeit zwischen Teams wird die Zugehörigkeit zur personalverwaltenden Führungskraft in den Hintergrund rücken und die Erfüllung des Projekts zur eigentlichen bestimmenden Aufgabe. Dabei müssen sich die beteiligten Personen der Teams untereinander gut abstimmen und Informationen austauschen, um gemeinsam an einer Lösung zu arbeiten.
Genauso wichtig ist eine klare und verbindliche Absprache zwischen den personalverantwortlichen Führungskräften. Hier liegt die größte Gefahr für den Erfolg der kollaborativen Arbeit in Unternehmen: Unklarheit über Bedarf und Überlassung der Mitarbeitenden.
Zusammenarbeit in jungen Unternehmen (Teil 1)
Besonderheit kollaborativer Führung
Eine weitere wichtige Facette der Kollaboration ist die kollaborative Führung. Dabei steht die kompetenzbezogene Entwicklung im Fokus. Die Führungskraft agiert als Mentor:in und Moderator:in und unterstützt die Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Personen beziehungsweise Teams. Eine erfolgreiche kollaborative Führung baut auf Vertrauen, Offenheit und eine klare Kommunikation.
Bewertung der Auswahlkriterien für die Einzelnen Formen der Zusammenarbeit
| Welche Referenzen des Anbieters bestimmen die Zusammenarbeit? | Darstellung von Referenzen, Kompetenzen, Arbeitsproben dienen dem Vertrauensaufbau |
| Was prägt den Auftrags-, Beschluss- und Berichtsweg? | Einsatz einer Kollaborationsplattform für Kommunikation und Dokumentation Vertragliche Änderungen sind über die gesamte Auftragszeit möglich |
| Wo sind die Ziele zur Auftragserfüllung festgehalten? | Zielvorgaben durch Auftraggeber (Initiator) – Bestätigung durch Auftragnehmer |
| Welche Freiheiten für eigenständiges Handeln gibt es? | Auftragnehmer ordnen sich zur Vertragserfüllung unter |
| Ist es die schnellste Lösung? | Gute Chance auf schnelle und maßgeschneiderte Lösung |
| Ist es die bestmögliche Lösung? | Hoher Standard, hohe Flexibilität |
| Ist es die kostengünstigste Lösung? | Kosten fallen nur bei Bedarf an – keine weiterführenden Verpflichtungen |
| Entstehen hochqualifizierte Produkte / Leistungen? |
Der Zugewinn von benötigten Kompetenzen steht im Fokus |
| Ist eine breitgefächerte Auswahl von Alternativen möglich? | Entwicklungsspektrum ist abhängig von den Kompetenzen der Auftragnehmenden |
| Ist der Preis entscheidend? | Zummeist ist es ein wichtiges Kriterium |
| Besteht eine dauerhafte Bindung an den Auftraggeber / das Unternehmen? | Nur auftragsbezogene Bindung |
| Ist ein „Erspüren“ versteckter Bedürfnisse durch den Auftragnehmer notwendig bzw. ein Argument? | Ja, Auftragnehmer müssen ihre Weiterentwicklung den Bedürfnissen der Auftraggebenden anpassen / vorwegnehmen |
| Kann eine Nachverhandlungen bei unvorhersehbaren Änderungen / Korrektur von Termin, Qualität oder Stückzahlen erfolgen? | Sehr wahrscheinlich – soweit nicht bereits mit verhandelt |
| … wird durch Dritte erfüllt. | Nur wenn vertraglich vorgesehen |
| Termin / Zeitrahmen | Spontane Änderungen sind häufig realisierbar |
| Quantität (Stückzahl) | Spontane Änderungen sind häufig realisierbar |
| Qualität (Wiederholbarkeit) | Bedingt verlässlich – ‚schwarze Schafe‘ gibt es auch hier |
| Welchen monetären Wert hat die Zusammenarbeit? | Je höher der Wert je risikobehafteter ist die Zusammenarbeit |
| Welchen monetären Anteil am Erlös hat die Zusammenarbeit? | Je höher der Wert je risikobehafteter ist die Zusammenarbeit |
| Wie hoch kann der Schwierigkeitsgrad der Leistungserbringung sein? | Steuerbar, die bewusste Auslagerung ist gewollt Besonders effektiv bei Projekten. Nicht geeignet für Prozessorientiertes Arbeiten |
| Ressourcenverfügbarkeit | Nur im Rahmen der Vereinbarung – meist flexibel |
| Höhe der Kosten für Leistung vs. Endpreis bzw. zum Gewinn | Fremd- / Entwicklungskosten bis max. 50% des zu erwartenden Gewinns; Eigentums- und Nutzungsrechte gehen meist an Auftraggeber |
| Einzelleistung im Verhältnis zum Jahresvolumen des Anbieters | Bis ca. 1/3 des Jahresvolumen; es darf keine verstecktes ‚Angestelltenverhältnis‘ / Abhängigkeit entstehen! |
| Forderung nach Verfügbarkeit (z.B. durch Endkunden) |
Vertraglich regeln |
| Standort Anbieter / Endkunde | Vertraglich regeln; häufig sehr flexibel |
| Herrschende Kultur in der Branche | Nachfrage- und Angebotsabhängig |
| Nutzungs- und Eigentumsrechte | Gehen meist an den Auftraggeber über – ist zu Beginn vertraglich zu vereinbaren |
| Erwähnung, mediale Beteiligung bzw. Berichterstattung über Endprodukt / Leistungserbringung | Verwertungsrechte im Voraus vertraglich regeln |
Fazit: Kollaboration als Form der Zusammenarbeit
Insgesamt bietet Kollaboration eine vielversprechende Möglichkeit, um schnell komplexe Aufgaben zu lösen, dabei zügig die Expertise der beteiligten Personen und Teams zu vereinen. Da es zeitlich begrenzt bleibt, entstehen keine sozialen Abhängigkeiten oder Verpflichtungen.
Bereits zu Beginn werden die Eigentumsverhältnisse der Ergebnisse geklärt. Diese liegen grundsätzlich beim Initiator der Zusammenarbeit; eine andere Zuordnung ist aber möglich. Eine erfolgreiche kollaborative Zusammenarbeit erfordert jedoch eine klare Kommunikation, Vertrauen und Offenheit. Effizienzsteigerung wird durch die Verwendung von kollaborativer Software für Kommunikation und Dokumentation erreicht.
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